Einflussfähigkeit bedeutet nach weit verbreiteter Meinung, willensstark seine Forderungen zu stellen und durchzusetzen. „Wirklich einflussreiche Menschen setzen sich nicht durch, sondern äußern Wünsche, sprechen über ihre Motive, Werte und Anliegen" schreibt Frau Echter in ihrem Online-Beitrag bei Harvard Business Manager. „Einflussreiche Menschen wie Topmanagerinnen und Topmanager äußern ihre persönlichen Wünsche und Anliegen, mit denen sie überzeugen, begeistern möchten. Diese sind immer positiv, enthalten keine Negation und Drohung". Die Botschaft lautet: Persönlich sprechen, um wirksam zu sein. Wichtig ist, die Nachrichten positiv und konkret als Ich-Botschaft zu formulieren.

Der unerschütterliche Glaube an den Menschen als rational begabtes Wesen, der nur in schwierigsten Situationen emotional wird, ist nach wie vor sehr verbreitet. In Zeiten der hohen Geschwindigkeit und steigender Komplexität werden intuitive Entscheidungen immer wichtiger. Peter Kruse erklärt die Intuition als beste Form der Komplexitätsverarbeitung. Die neuesten Erkenntnisse aus der Entscheidungsforschung und Neurologie belegen, dass es klüger sein kann, das Denken sein zu lassen, wenn man geübt ist, seiner Intuition zu folgen. Das bedeutet aber nicht, das rationale Denken völlig auszuschließen. Es kommt auf die richtige Kombination der beiden Denkarten an.

Intuition greift auf das Erfahrungswissen zurück, was im Laufe eines Lebens angesammelt wurde. Natürlich ist dieses Wissen immer nur so gut, wie die Erfahrungen der jeweiligen Person. Intuition kann trainiert werden. Sie ist eine Grundfunktion des Gehirns. Trainiert werden kann der Zugang zur Intuition, der richtige Umgang mit der inneren Stimme und die geschickte Anwendung des „Bauchgefühls". Professor Gerd Gigerenzer, Direktor am Max Planck Institut für Bildungsforschung, sagt: „Intuitive Entscheidungen sind nicht nur ökonomischer und schneller, sondern oftmals auch besser." (Gerd Gigerenzer - Bauchentscheidungen, München 2007). Diese Haltung ist auch im Management schwer vermittelbar. Noch immer gilt das rationale Denken als die entscheidende Größe. Besonders die Neurologie zeigt, dass unser Gehirn blitzschnell und unbemerkt jeden aktuellen Sachverhalt bewertet und schneller als das rationale Denken zu einer Entscheidung gelangt. Diese enorme Schnelligkeit der Intuition ist es, die sie besonders für komplexe Entscheidungsprozesse interessant macht. Darüber hinaus wird Intuition für die Situationen wichtig, wo zu wenige oder zu viele Informationen vorliegen.

Intuition kann auch in die Irre führen. Diesen Aspekt behandelt Gerald Traufetter in seinem Buch „Intuition - die Weisheit der Gefühle". Die Intuition ist immer nur so gut wie die Erfahrungen, die der Einzelne in dem jeweiligen Fachgebiet bereits gesammelt hat. Bei Teams mit erfahrenen Mitgliedern kann die Zeit der Besprechungen gekürzt werden. Anfänger sollten sich mehr Zeit nehmen, um zu besseren Ergebnissen zu gelangen.

Intuition muss nicht trainiert werden. Wichtig ist, sie zuzulassen und richtig mit ihr umzugehen. Nach der bewussten Auseinandersetzung mit einem Thema ist es wichtig, dem Kopf die Möglichkeit zu geben, abzuschalten. Sparzieren gehen, Pause machen oder schlafen hilft. Intuitive Eingebungen sollen rational überprüft und nachvollziehbar gemacht werden.

Die Diskussion um Optimismus geht schon seit Jahren um die Kontroverse, ob es nicht auch nachteilig sein kann, zu optimistisch zu sein.

Jetzt zeigen wissenschaftliche Ergebnisse genauer, wie es sich mit dem Optimismus verhält.

„Vorteilhaft ist nicht nur ein objektiv begründeter Optimismus, sondern sogar ein leicht illusionärer."

Die Wissenschaft bestätigt positive Auswirkungen einer optimistischen Lebenseinstellung, nimmt aber gleichzeitig dem Optimismus-Kult den Wind aus den Segeln. Das „Du schaffst es"-Mantra der Motivationseinpeitscher ist offenbar für die wenigsten ein belastbares Erfolgs-Fundament.

„Ich bin nicht gescheitert. Ich habe einfach nur 10.000 Möglichkeiten gefunden, die nicht funktionieren." Thomas Edison, Erfinder

Deutsche Manager sind überzeugt von ihrer Kreativität

Führung braucht Kreativität, sie beeinflusst sicher den Erfolg von Managern. Die Akademie der Führungskräfte hat im Rahmen einer Studie Führungskräfte um eine Selbsteinschätzung bezüglich ihrer eigenen Kreativität gebeten. Befragt wurden 2000 Führungskräfte - 604 haben geantwortet. Das Ergebnis wirkt zunächst sehr positiv.
80,9% der männlichen Führungskräfte unter 40 Jahren halten sich für kreativ, bei den weiblichen Führungskräften unter 40 waren es 88,3%.
Bei den über 40-jährigen nehmen die Werte leicht ab, bei den Männern sind es dann 78,5%, bei den Frauen 85,3%.

Das ist der Titel des Artikels in brandeins 6/2010 (S.48-51) des ehemaligen Controllers Niels Pfläging, der Managern rät, auf Budgets und Planung zu verzichten.

Planung und Vorausschau gehört für Pfläging in den Anfang des letzten Jahrhunderts. Die Vorstellung von der Planbarkeit der Zukunft lebt aber noch heute in den Unternehmen. Nur hat sich die Umwelt der Unternehmen grundlegend geändert. Es wird immer schwieriger, in die Zukunft zu denken und diese zu planen. Schneller als man planen kann, ändern sich die Rahmendaten.

Von dieser Auffassung auszugehen, heißt für jeden Manager, konsequent die Stärken der Mitarbeiter/innen im Blick zu haben. Ein Grundsatz der systemischen Theorie lautet: „Problem talk creates problems and solution talk creates solutions.“ (Steve de Shazer). Genau diese Lösungsorientierung stellt Drucker als Aufgabe des Managements dar. Stattdessen sind gerade in Mitarbeitergesprächen eher die Schwächen des/der Mitarbeiters/in Gegenstand des Gesprächs und sollen in Zielvereinbarungen formuliert abgestellt werden. Die Stärken in den Vordergrund zu stellen bedeutet auch, die Mitarbeiter/innen in dem, was sie gut können, zu exzellenten Leistungen zu bringen, statt in Tätigkeiten, die ihnen nicht liegen, zum Mittelmaß zu entwickeln. Da stellt sich natürlich die Frage, wie Manager treffsicher die Stärken herauslesen. Zum Beispiel durch Intuition und Menschenkenntnis im Personalgespräch, das auf die Stärken fokussiert.

Aus: Peter F. Druker und Joseph A. Maciariello - Daily Drucker, S. 47, Berlin 2008.